Seit dem 1. Januar 2026 liegt der Mindestlohn bei 13,90 Euro pro Stunde, zum 1. Januar 2027 steigt er erneut, dann auf 14,60 Euro. Das ist eine Steigerung um 11,5 Prozent innerhalb von zwei Jahren. Insbesondere für das Gastgewerbe steigt der Kostendruck, denn mit 47 % ist der Anteil an Mindestlohnbeziehenden in dieser Branche am größten (Statistisches Bundesamt, 2026) und beeinflusst die Personalkosten erheblich. Eine effiziente Dienstplanung kann hier ein wirksamer Hebel sein, um die steigenden Kosten aufzufangen. Wie sich Gastronomie und Hotellerie bestmöglich auf steigende Lohnkosten einstellen und vor allem jede Schicht sinnvoll planen und besetzen können, erläutert Fredy Timm, Enterprise Account Executive bei Quinyx, in diesem Gastbeitrag.
Welchen Einfluss hat der gestiegene Mindestlohn wirklich auf die Personalkosten?
Steigende Personalkosten kommen selten nur über den höheren Stundenlohn zustande. Sie entstehen durch die Summe der geleisteten Arbeitsstunden, Zuschläge sowie Überstunden. In personalintensiven Betrieben reicht eine kleine Abweichung vom Plan, die vermeidbare Kosten entstehen lässt, wenn etwa in ruhigen Zeiten zu viele Mitarbeitende da sind, während in Peaks Unterdeckung auftritt und kurzfristig nachbesetzt werden muss.
Damit verschiebt sich die Diskussion weg vom reinen Mindestlohnsatz. Sie landet schnell bei der Frage, wie präzise Stunden in Produktivität und Servicequalität übersetzt werden können, also wo eine intelligente Personaleinsatzplanung wirklich Kosten einsparen kann. Im Retail wird die Produktivität gängigerweise als Umsatzstundenleistung, sprich „Umsatz pro Stunde“, definiert. Im Gastgewerbe ist das ähnlich, nur sind Belegung, Reservierungen und Servicequalität starke Produktivitätstreiber.
Hier konzentriert sich der Druck meist auf Bereiche mit vielen Stunden im Niedriglohnsegment und auf Schichten mit stark schwankender Nachfrage. Typisch volatile Bereiche sind Service und Küche, wechselnde Belegung, Frühstücksangebot, Bankett- und Eventgeschäft sowie Standorte mit hoher Saisonalität. Dort entsteht die größte Diskrepanz zwischen Plan und Realität und jede Fehlplanung wird mit dem höheren Mindestlohn sofort teurer. Auch innerhalb eines Standorts können die Unterschiede groß sein: Ein Betrieb kann in einer Schicht strukturell überdecken, während an anderer Stelle chronische Unterdeckung herrscht. Genau diese Schieflage frisst finanzielle Ressourcen oder erzeugt Umsatzeinbußen durch schlechteren Service in einer unterbesetzten Schicht.
Lohnkosten nicht nur operativ, sondern strategisch denken
Für viele Unternehmen stellen die Personalkosten einen der größten Kostenblöcke dar, sodass die Verantwortung dafür häufig bei der Geschäftsführung liegt – zu Recht, denn eine optimale Personaleinsatzplanung wirkt direkt auf die Marge und beeinflusst z. B. Wachstumspläne. In der Praxis läuft das oft auf eine klare Zielgröße hinaus, zum Beispiel „Notwendigkeit einer Senkung der Personalkosten um X Prozent bei gleichbleibendem Servicelevel, ausgelöst durch die Mindestlohnerhöhung“. Nur ist der Weg dorthin nicht beliebig. Personalkosten sinken nicht durch theoretische Ziele, sondern nur, wenn der Dienstplan effizienter wird, bestenfalls ohne Umsatz und Qualität zu beeinträchtigen. Das macht die Diskussion herausfordernd, aber produktiv: Sie zwingt dazu, die Dienstplanung nicht als lästige Pflichtaufgabe wahrzunehmen, sondern strategisch einzusetzen und als Hebel zu nutzen, insbesondere vor dem Hintergrund des hohen Personalkostenanteils.
Die Stellschraube ist daher nicht weniger Personal, sondern eine bessere Personaleinsatzplanung, denn genau dort entsteht – je nach Ausgangslage – das Potenzial, Lohnsteigerungen abzufedern, ohne das Geschäft auszuhöhlen.
Wie kann ein gut geplanter Dienstplan Produktivität fördern?
Produktivität steigt dann, wenn Arbeitszeiten näher am Bedarf geplant werden und die Organisation teure, ineffizient geplante Stunden vermeidet. Im Kern geht es um zwei Fragen: Welche Arbeit fällt wann wirklich an, und welche Besetzung liefert in diesem Zeitfenster den größten Output bei stabiler Qualität?
Für das Gastgewerbe heißt das konkret:
- weniger Überdeckung in ruhigen Zeitfenstern, ohne dass darauffolgende Peaks unzureichend besetzt sind,
- dass die Planung vorhersehbarer wird und bspw. rechtzeitig ausreichend Aushilfskräfte eingeplant werden statt Mitarbeitenden zuschlagspflichtige Überstunden zu zahlen,
- besseres Matching von Rollen und Qualifikationen, damit jede Schicht bedarfsgerecht besetzt und die Servicequalität stets gewährleistet ist.
Wie setzt man „Planung am Bedarf“ in der Praxis um?
„Am Bedarf planen“ heißt nicht, dass Forecasts perfekt werden. Es geht darum, Abweichungen zu minimieren. Typisch sind wiederkehrende Muster: zu frühe Besetzung, zu lange Übergaben, zu großzügige Sicherheitspuffer oder starre Standardschichten, die nicht (mehr) zum Tagesverlauf passen.
Ein praxistauglicher Ansatz arbeitet mit wenigen belastbaren Signalen:
- Reservierungen, Belegung, Veranstaltungskalender, historische Peaks
- Erwartete Aufgaben je Zeitfenster und Rolle
- Regeln: Ruhezeiten, Arbeitszeitgesetze, Qualifikationen, Verfügbarkeiten, Kostenlogik.
Damit wird Planung zwar messbar, aber manuell geführte Excel-Tabellen oder reines Bauchgefühl können hier nicht die gewünschten Ergebnisse liefern. Durch Automatisierung und KI-gestützte Tools, die auf diesen messbaren Daten basieren, sind Überdeckung und Unterdeckung kein Bauchgefühl mehr, sondern Abweichungen, die sich verfolgen und optimieren lassen.
Welche Rolle spielt ein Stundenbudget in der Dienstplanung?
Ein Stundenbudget wirkt, weil es einen Rahmen setzt. Es zwingt dazu, Entscheidungen sichtbar zu machen: Welche Stunden sind für dieses Zeitfenster wirtschaftlich, welche nicht? In der Praxis lässt sich ein Budget auf Woche, Tag oder Schicht zuschneiden. Entscheidend ist, dass es zum Bedarf passt. Ein Budget, das ausschließlich auf die Reduzierung der Kosten ausgerichtet ist, kippt irgendwann, und darauf folgen die Nebenwirkungen: mehr Überstunden, überlastete Mitarbeitende, schlechterer Service, mehr Fluktuation.
Als Steuerungslogik nützt ein Stundenbudget dann, wenn es zwei Leitplanken hat: klare Serviceanforderungen und die Bereitschaft, Peaks bewusst zu besetzen. Sonst wird es zum reinen Kürzungsinstrument.
Wo entsteht der größte Hebel: im System oder in der Person, die plant?
In vielen Betrieben liegt der Hebel in der Dienstplanqualität und damit auch in der Art, wie geplant wird. Wenn Schichtpläne jede Woche neu erfunden werden müssen, entsteht ein „Tetris“-Betrieb. Das kostet Zeit, produziert Fehler und erhöht die Zahl kurzfristiger Änderungen. Intelligente Software für die Personaleinsatzplanung sowie KI-Tools können hier entlasten, weil Regeln sauber abbildbar werden, Dienstplan-Varianten schneller verglichen werden können und Planabweichungen schnell ersichtlich sind.
Ziel einer sinnvollen Personaleinsatzplanung ist nicht, Stunden einfach zu reduzieren, sondern Überdeckung, Leerlauf und teure Stunden, wie etwa zuschlagspflichtige Mehrarbeit oder den Einsatz von überqualifizierten Mitarbeitenden, zu senken. In Projekten kann das, je nach Ausgangslage, zu messbaren Effekten führen. Eine kurze Beispielrechnung zeigt dieses Potenzial auf:
Ein Hotel mit 300 Mitarbeitenden, davon 47 % im Mindestlohnbereich, beschäftigt rund 141 Personen zum aktuellen Mindestlohn von 13,90 Euro. Bei durchschnittlich 160 Stunden pro Monat entstehen allein für diese Gruppe monatliche Lohnkosten von rund 312.000 Euro – pro Jahr knapp 3,75 Millionen Euro.
Die Planungsineffizienz liegt in solchen Betrieben erfahrungsgemäß bei 8 bis 12 % der geplanten Stunden: zu hohe Besetzung in Leerlaufzeiten, starre Standardschichten, zuschlagspflichtige Überstunden in Peaks. Nimmt man konservativ 8 % an, entspricht das rund 1.800 unnötig geplanten Stunden pro Monat – bewertet zum Mindestlohn sind das etwa 25.000 Euro monatlich oder 300.000 Euro pro Jahr.
Eine bedarfsnähere, optimierte Planung kann diese Ineffizienz schrittweise reduzieren. Selbst wenn nur die Hälfte davon realisierbar ist, entspricht das einer jährlichen Entlastung von rund 150.000 Euro – ohne Personalabbau, allein durch bessere Planung.
Fazit
Der gestiegene Mindestlohn erhöht die Kostenbasis, aber er ist nicht allein ausschlaggebend für die Wirtschaftlichkeit der Personaleinsatzplanung. Entscheidend ist, wie exakt geplante Stunden und Personalbedarf übereinstimmen, weil jede Stunde, die vom optimalen Dienstplan abweicht, unnötige Kosten verursacht. Wer Personalkosten isoliert betrachtet und den Faktor Service außen vor lässt, landet schnell bei reflexhaften Kürzungen, die Service, Umsatz und Teamstabilität beeinträchtigen. Wer dagegen den Dienstplan als Steuerungsinstrument versteht, kann realistisch an drei Stellen ansetzen: Überdeckung in ruhigen Zeitfenstern abbauen, die Planung vorhersehbarer machen und Unterbesetzung kosteneffizient vorbeugen sowie Schichten basierend auf Qualifikationen bedarfsgerecht besetzen. Die Stellschraube ist daher nicht weniger Personal, sondern eine bessere Personaleinsatzplanung, denn genau dort entsteht – je nach Ausgangslage – das Potenzial, Lohnsteigerungen abzufedern, ohne das Geschäft auszuhöhlen.
