Wie gravierend ist der Fachkräftemangel im Gastgewerbe wirklich?

Das deutsche Gastgewerbe verliert Personal schneller, als es rekrutieren kann. Die Fluktuationsrate liegt laut der Next-Work-Studie des Fraunhofer IAO bei rund 68 Prozent und damit fast doppelt so hoch wie der gesamtwirtschaftliche Durchschnitt von 33 Prozent.

Gleichzeitig erreicht der Krankenstand mit 6,14 Prozent ein historisches Rekordhoch, das die ohnehin angespannte Personalsituation weiter verschärft.

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird in diesem Zusammenhang zunehmend als Gegenmaßnahme diskutiert – doch unter welchen Bedingungen ist es tatsächlich wirksam?

Die Zahlen zeichnen ein klares Bild. In Hotel- und Gaststättenberufen konnten laut KOFA-Analyse des Instituts der deutschen Wirtschaft im Jahr 2023 rund 42,8 Prozent aller offenen Stellen in der Hotellerie nicht besetzt werden, in der Systemgastronomie sogar über 60 Prozent. Jährlich bleiben circa 17.000 Stellen dauerhaft vakant.

Zwischen 2020 und 2021 verließen rund 330.000 Beschäftigte die Branche, und obwohl 2022 gut 224.000 zurückkamen, geschah das überwiegend als Minijobber ohne Fachqualifikation. Die Next-Work-Studie prognostiziert bis 2030 je nach Zuwanderungsszenario zwischen 200.000 und 610.000 fehlende Erwerbstätige in der Gastwelt – ein struktureller Mangel, der weit über konjunkturelle Schwankungen hinausgeht.

BGM allein löst den Fachkräftemangel im Gastgewerbe nicht.

Was diesen Mangel weiter verschärft: Erfahrene Servicekräfte und Köche sind auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt außerordentlich begehrt. Wer jahrelang unter Druck, mit hohen Gästeanforderungen und in wechselnden Teams gearbeitet hat, bringt Kompetenzen mit, die in Einzelhandel, Pflege, Eventmanagement und Kundenservice gefragt sind.

Das Gastgewerbe konkurriert also nicht nur intern um Personal, sondern mit einer breiten Außenkonkurrenz, die oft geregeltere Arbeitszeiten und höhere Grundgehälter bietet.

Wie hoch ist die Fluktuation im Gastgewerbe – und was kostet sie?

Die folgende Übersicht fasst die wichtigsten Kennzahlen zu Fluktuation und Krankenstand im deutschen Gastgewerbe zusammen. Die Daten stammen aus aktuellen Studien und Krankenkassenauswertungen und verdeutlichen, in welchem Ausmaß die Branche mit Personalinstabilität konfrontiert ist.

Die wirtschaftlichen Konsequenzen sind erheblich. Pro Fluktuationsfall entstehen einem Gastronomiebetrieb durch Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverluste Kosten von durchschnittlich rund 5.000 Euro.

Lesen Sie auch

Recht und ComplianceRechtsprechung und UrteileRecruiting und Fachkräftemangel

Kununu-Fall rechtskräftig: Was Arbeitgeber bei anonymen Bewertungen verlangen können

Für einen Betrieb mit 40 Beschäftigten und einer Fluktuationsquote von 30 Prozent bedeutet das allein aus zwölf jährlichen Abgängen einen Kostendruck von 60.000 Euro – noch ohne die krankheitsbedingten Ausfallkosten einzurechnen.

Welche strukturellen Faktoren treiben Fluktuation und Krankenstand dauerhaft an?

Hohe Fluktuation und hoher Krankenstand sind im Gastgewerbe keine Zufälle, sondern das Ergebnis struktureller Rahmenbedingungen. Eine Analyse der Hans-Böckler-Stiftung benennt die zentralen Treiber klar:

• Hoher Anteil befristeter Beschäftigung und Minijobs mit geringer Bindungswirkung
• Unterdurchschnittliches Lohnniveau bei gleichzeitig geringer Tarifbindung
• Ausgeprägte Saisonalität mit kurzen durchschnittlichen Beschäftigungsdauern
• Unregelmäßige Arbeitszeiten, Wochenend- und Feiertagsdienste als Dauerbelastung
• Branchenweit jährlich 14,25 Millionen Überstunden, nur vier von zehn Beschäftigten sind mit den aktuellen Arbeitsmodellen zufrieden (Next-Work-Studie)

Die körperliche und psychische Belastungsdimension verstärkt diesen Effekt erheblich.

Laut Auswertungen von AOK und BGF-Institut entfallen die größten Anteile der Arbeitsunfähigkeitstage in Hotels und Gaststätten auf Muskel-Skelett-Erkrankungen sowie psychische Störungen. Die Fallzahlen psychischer Diagnosen sind seit 2019 um rund 50 Prozent gestiegen, mittlerweile wird bei etwa jedem sechsten Beschäftigten eine entsprechende Diagnose gestellt.

Eine arbeitswissenschaftliche Untersuchung zur psychosozialen Arbeitsbelastung in der Gastronomie belegt zudem, dass hohe Arbeitsanforderungen, geringe Handlungsspielräume und fehlende soziale Unterstützung signifikant mit Wechselabsichten korrelieren.

Der Berufsalltag im Gastgewerbe ist körperlich anspruchsvoll: stundenlanges Stehen auf hartem Untergrund, schwere Tabletts und Töpfe, enge Küchen mit hoher Hitzeentwicklung, permanenter Gästekontakt ohne Rückzugsmöglichkeit.

Die gesundheitlichen Folgen sind messbar – Schmerzen in Füßen, Knien und Rücken, Sehnenentzündungen und Erschöpfungszustände gehören für viele Mitarbeitende zum Arbeitsalltag. Wer diese Belastungen dauerhaft trägt, ohne dass der Betrieb sichtbar gegensteuert, sucht früher oder später eine Alternative.

Dass diese Alternative auf dem externen Arbeitsmarkt zunehmend leichter zu finden ist, macht das Problem für die Branche strukturell.

Ist BGM die Antwort auf das Personalproblem im Gastgewerbe?

Diese Frage lässt sich nicht mit einem einfachen Ja beantworten, wohl aber mit einem klaren: Es kommt darauf an. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist kein Allheilmittel, aber eines der wirksamsten Instrumente, das Betriebe in der Hand haben, um Fluktuation und Krankenstand strukturell zu senken.

Voraussetzung ist, dass es als ernsthafter Managementprozess verstanden wird und nicht als Marketingmaßnahme für Stellenausschreibungen.

Wer ein gutes Hotel führt, ist automatisch Gastgeber und, hat ein durchdachtes Konzept dafür, wie Gäste ein besonderes Erlebnis bekommen: vom Check-in über die Zimmerausstattung bis hin zum Frühstücksangebot. Jede Kontaktstelle ist geplant, jede Maßnahme hat eine Funktion. Genau dieses Denken fehlt bei der Frage, was Mitarbeitende brauchen, in vielen Betrieben vollständig. Benefits werden eingeführt, weil es andere auch machen oder weil der nächste Arbeitsmarktartikel dazu rät – ohne Analyse, ohne Konzept, ohne Messung.

Obstkorb, Yoga-Kurs, Teamausflug: Einzelmaßnahmen, die selten an den eigentlichen Ursachen ansetzen. Ein Mitarbeitender, der mit chronischen Fußschmerzen nach der dritten Doppelschicht in der Woche aufwacht, ist mit einem Obstteller nicht zu halten.

Wichtig ist zunächst eine begriffliche Klarheit: BGM und betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) werden oft synonym verwendet, sind es aber nicht. BGF umfasst einzelne Maßnahmen wie Rückenkurse, ein Obstangebot oder gelegentliche Bewegungseinheiten.

BGM ist das übergeordnete System, das solche Maßnahmen plant, steuert und kontinuierlich auf ihre Wirkung überprüft – eingebettet in die Unternehmensstrategie und ausgerichtet auf konkrete Ziele wie weniger Krankheitstage oder eine geringere Kündigungsrate.

Ein wirksames BGM-System im Gastgewerbe deckt dabei mehrere Handlungsfelder gleichzeitig ab:

• Physische Entlastung: Ergonomie in Küche und Service, Hebehilfen, Pausenraumgestaltung, Sturzprävention
• Schicht- und Zeitmanagement: Faire Dienstplangestaltung, digitale Schichtplanung, klare Überstundenregelung
• Mentale Gesundheit: Führungskräfteschulung, externe Mitarbeiterberatung, Konfliktmanagement
• Ernährung und Regeneration: Gesunde Personalverpflegung, Wasserstationen, aktive Kurzpausen
• Organisationale Verankerung: Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, Auswertung von Krankheitsdaten, ein fester Ansprechpartner im Betrieb

Der entscheidende Punkt dabei: BGM funktioniert nur dann, wenn es nicht für alle gleich aussieht. Was eine 28-jährige Köchin mit körperlich anspruchsvollem Arbeitsalltag braucht, ist ein anderes als das, was ein 45-jähriger Servicemitarbeiter mit jahrelanger Betriebszugehörigkeit braucht – oder eine Führungskraft, die täglich zwischen Gästeerwartungen und Teamkoordination jongliert.

Ein gutes BGM-System erkennt diese Unterschiede, wertet Altersstruktur, Krankheitsursachen und Tätigkeitsprofile systematisch aus und schneidet Maßnahmen individuell zu.

Projektbeispiel: Wie wirkt BGM bei einem Hotel in der Praxis?

Das folgende Beispiel zeigt, was passiert, wenn BGM konsequent und richtig umgesetzt wird. Ein inhabergeführtes Hotelunternehmen mit zwei Häusern und insgesamt 80 Beschäftigten kam mit einer Fluktuationsrate von 30 Prozent – also 24 Abgängen pro Jahr – und durchschnittlich 18 Krankheitstagen je Mitarbeitenden. Zusammengerechnet entstanden dem Betrieb dadurch jährliche Kosten von rund 320.000 Euro durch Recruiting, Einarbeitung, Überstunden der verbleibenden Kollegen und Produktivitätsverluste.

Warum fängt das Hotel nicht einfach mit den BGM-Maßnahmen an?

Wer als erstes einen Yoga-Kurs bucht oder einen Obstkorb hinstellt, ohne zu wissen, warum seine Mitarbeitenden tatsächlich krank werden oder kündigen, verschwendet Budget und Vertrauen. In diesem Projekt stand deshalb zunächst eine strukturierte Analyse: Krankheitsdaten aufgeschlüsselt nach Altersgruppen, Diagnosen und Tätigkeitsbereichen, ergänzt durch eine anonyme Mitarbeiterbefragung.

Das Ergebnis war eindeutig: Die höchsten Krankenstände konzentrierten sich auf zwei Tätigkeitsbereiche, die meisten Kündigungen auf eine bestimmte Altersgruppe und Schichtkonstellation.

Erst auf dieser Grundlage wurde das Maßnahmenpaket entwickelt:

• Ergonomie: Höhenverstellbare Arbeitsflächen, Anti-Ermüdungsmatten, ergonomischere Servierwägen
• Schichtplanung: Digitaler Dienstplan mit fairer Verteilung von Wochenend- und Spätdiensten, verbindliche Überstundenregelung
• Mentale Gesundheit: Schulung der Führungskräfte in wertschätzender Kommunikation, externe anonyme Beratungsmöglichkeit für alle Mitarbeitenden
• Verpflegung: Tägliche gesunde Personalmahlzeit als niedrigschwelliges, aber dauerhaft wirksames Signal der Wertschätzung
• Betriebliche Krankenversicherung: Einführung eines bKV-Budgettarifs mit konkretem Nutzwert für den Hotelalltag

Was hat die betriebliche Krankenversicherung im Hotelbetrieb konkret gebracht?

Ein zentraler Baustein des Maßnahmenpakets war die Einführung einer betrieblichen Krankenversicherung mit einem Jahresbudget von 900 Euro je Mitarbeitenden. Die Investition lag bei ca. 32 Euro monatlich pro Mitarbeitenden und damit unterhalb der steuerfreien Sachbezugsgrenze von 50 Euro gemäß § 8 Abs. 2 EStG. Für die Mitarbeitenden entstanden keine Kosten, keine Wartezeiten und keine Gesundheitsprüfung.

Die Leistungen wurden bei der Einführung bewusst anhand typischer Bedarfe im Hotelbetrieb kommuniziert. Wer täglich auf hartem Untergrund steht, nutzt das Budget anders als jemand im Büro: orthopädische Hilfsmittel wie Schuheinlagen und Bandagen, physiotherapeutische Behandlungen, Massagen und Chiropraktik-Leistungen wurden erstattet und konkret als Beispiele in der Mitarbeiterveranstaltung genannt.

Darüber hinaus umfasste der Tarif Zahnersatz und professionelle Zahnreinigung, Sehhilfen, Arzneimittel, Vorsorgeuntersuchungen über den GKV-Standard hinaus sowie psychologisches Coaching. Der Facharzt-Terminservice funktioniert dabei wie ein Concierge-Service für die eigene Gesundheit: ein Anruf genügt, und ein Termin beim Spezialisten wird ohne wochenlange Wartezeit organisiert – für Mitarbeitende mit unregelmäßigen Arbeitszeiten ein praktischer Unterschied zu einer Standardversorgung, die Terminvergabe in feste Bürozeiten legt.

Warum bekommen verschiedene Mitarbeitende verschiedene Maßnahmen?

Die Analyse zeigte, dass ein einheitliches Programm für alle Beschäftigten weder sinnvoll noch wirksam gewesen wäre. Für jüngere Küchen- und Servicemitarbeitende mit hoher körperlicher Belastung standen ergonomische Verbesserungen und gezielte Erholungsangebote im Vordergrund.

Für erfahrene Kräfte mittleren Alters war eine gerechtere Schichtverteilung und psychosoziale Unterstützung der entscheidende Hebel. Für Führungskräfte stand Kommunikations- und Konfliktmanagement im Mittelpunkt, weil schlechte Führung in der Auswertung als einer der häufigsten Kündigungsgründe aufgetaucht war.

Das Konzept wurde alle drei Monate überprüft und bei Bedarf angepasst.

Welche messbaren Effekte hat das BGM-Projekt nach 24 Monaten erzielt?

Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Ergebnisse im direkten Vergleich von Ausgangslage und Stand nach zwei Jahren. Die BGM-Investitionen im zweiten Jahr lagen bei rund 47.000 Euro – der messbare Nutzen durch reduzierte Fluktuation und gesunkene Krankheitskosten überstieg diese Summe um mehr als das Dreifache.

Hinzu kommen Effekte, die sich schwerer in Zahlen fassen lassen, aber durchaus spürbar waren: bessere Gästebewertungen, ein stabileres Team und eine deutlich höhere Anzahl an Initiativbewerbungen.

Wo liegen die Grenzen von BGM – und welche Voraussetzungen sind zwingend?

BGM kann keine grundlegenden Probleme in Lohnstruktur oder Personalplanung lösen.

Ein Betrieb, der dauerhaft zu dünn besetzt ist und gleichzeitig ein BGM-Programm aufsetzt, bekämpft Symptome. Das größte Risiko ist dabei nicht das falsche Programm, sondern ein halbherziges BGM, das zwar in der Stellenanzeige steht, aber im Betrieb niemanden trägt.

Was wirksames BGM in der Umsetzung braucht, lässt sich klar benennen:

• Die Geschäftsführung steht dahinter und stellt dauerhaft Zeit und Budget bereit
• BGM ist fester Teil der Personalstrategie, kein Zusatzprojekt
• Maßnahmen werden auf Basis echter Zahlen entwickelt und regelmäßig auf ihre Wirkung überprüft
• Führungskräfte sind eingebunden und geschult – BGM scheitert erfahrungsgemäß zuerst auf der mittleren Führungsebene, wenn Teamleiter das Thema nicht mittragen
• Mitarbeitende werden von Anfang an einbezogen, nicht nur informiert

Themen wie Lohnniveau, Arbeitszeiten und ausreichende Personaldecke bleiben eigenständige Aufgaben, die parallel angegangen werden müssen. BGM ersetzt diese Hausaufgaben nicht – es macht sie aber leichter zu lösen, weil ein gesünderes und stabileres Team schlicht weniger Personalaufwand erzeugt.

Fazit: „BGM ist kein reiner Kostenfaktor, sondern die renditestärkste Personalinvestition, die Gastbetriebe heute treffen können“

BGM allein löst den Fachkräftemangel im Gastgewerbe nicht.

Die strukturellen Ursachen – Lohnniveau, Arbeitszeiten, Saisonalität – erfordern eigenständige strategische Antworten. Als dauerhaft verankerte Managementdisziplin jedoch, die Gesundheit, Leistung und Bindung der Beschäftigten systematisch adressiert und dabei individuell auf Altersstruktur, Belastungsprofile und Bedarfe eingeht, ist BGM ein messbarer Hebel zur Reduktion von Fluktuation und Krankenstand.

Betriebe, die BGM ernsthaft und strategisch einsetzen, erzielen nicht nur positive Renditeeffekte, sondern positionieren sich in einem Markt, in dem qualifiziertes Personal zunehmend die Konditionen mitbestimmt, auch als Arbeitgeber deutlich stärker.

Wer für Gäste ein durchdachtes Erlebnis konzipiert, sollte dasselbe Denken konsequent auf seine Mitarbeitenden übertragen – denn beide Seiten entscheiden letztlich über den Erfolg eines Hauses.